『管理者教育』　（143）　「先輩諸氏が築いた御社の　伝統の灯を　部下・後輩に引き継ごう」

2021/08/14 21:00

ID:8559fx

　今晩は。夕餉の食卓はお済ですか。明日は終戦記念日ですが、ご健在の昭和一世を含めたご先祖を幕末まで仮に４代遡ると何人いらしゃるかご存知ですか？　その内いずれかが欠けたならば現在のあなたは存在しません。

　さて、昔から『子を持って初めて知る親の恩　さりとて墓に布団を着せられず』と言います。息子・娘は、結婚して子供を持ち育ててみて、初めて親の気持ち・苦労が分かるというものです。決めつけるようですが、これは部下にしてもしかりです。　
　ただ、部下は上司の言動をそれはそれは良く観察しているものです。また、上司の影響を良くも悪くも受けるものです。つまらない「癖（くせ）」まで影響を受けていることもあります。

　そうであるならば、管理者は部下のために『管理能力』を意図的に付与してみてはいかがなものでしょう。これは、部下のためだけでなく、結果的には管理者ご自身にとってもプラスになると考えます。以下４点を申し上げます。

　１．「君はどう考えるかな？」と質問し、＜判断力＞を養成することです。それには管
　　理者がなすべき仕事の中からさして急を要しない懸案事項を選び出し、それを課題
　　として部下に与え、実行案を立てさせてみることです。
　　　そのためには、普段は情報提供を受ける立場の管理者が逆に部下へこれに伴う情報
　　提供を出し惜しみせずにしなければなりません。そうでないと、部下は戸惑うばかり
　　です。また一々聞かれていたのでは、管理者も仕事にならないでしょう。

　２．次に解決策を考えさせることです。それには、『事実』を掴ませ、＜分析力＞を高め
　　させることです。

　３．納期との関係上、部下に任せていたのでは間に合わず、どうしても管理者が処理しな
　　ければならないという業務もあるでしょう。そうであるならば、『経験こそ我が師な
　　り』と言います。
　　　職場には、「稟議書（りんぎしょ）」または「伺い書」の類があると思います。企業
　　によってはこれを仮に管理者が協議箇所を含めて持ち回っているとしたら、たまには起
　　案書作成者の部下を部長以上、できればトップのところまで行かせて起案説明の上決済
　　を頂き「自信」を付けさせてみてはいかがでしょう。

　　　ただ、これまでそのような〝職場慣行〟が無いとしたら事前に部長には部下へ任せた
　　旨を予めことわり、部下への「権限」の内容を明確にしておく必要があります。そう
　　でないと、管理者が〝逃げている〟と思われたのでは、間尺に合いません。
　　　また、この場合も〝ヤリッパナシ〟は好ましくありません。部下から「報告」を受け
　　ると共に、後で当該部下についての部長の評価･感想を聞く配慮が必要です。そうする
　　ことで『自律性』ある社員育成が可能になります。

　４．『教えることは学ぶこと』とも言います。業務が高度・専門化しており、前にも申し
　　た通り「逆ＯＪＴ」があっても不思議ではない現在、管理者が全ての業務指導すること
　　は〝あるべき姿〟であり、多忙な管理者に求めることは実際には無理とも思えます。
　　　従って、いわゆる〝できる部下〟には一般社員を指導させる職場勉強会などの機会
　　を作ることも良いでしょう。これにより、教えることの難しさと『人間』について勉強
　　させることです。

　とにかく「職務権限規程」等を含むあなたの〝職場実態〟に合わせて、部下には『管理能
力』の付与と〝気概〟を持たせることを考えてみていただきたいと思います。その結果『後継者』が育てば、管理者不在時の代行者が育つだけでなく、管理者も上級管理者から評価され、管理者自身も安心して次のポストへ転勤できるものと考えます。現実はそうは上手くいかず理想でしょうか？

　それでも先輩諸氏が築いた御社の『伝統の灯』を人材不足で絶やすなどという事が無いよう、これからの企業はどこでも、全社的に『後継者』を育成する＜職場風土形成＞が殊のほか肝要なことだと考えます。

　「部下指導・育成」面での管理者の努力は、当該部下本人には〝しごかれた〟という印象だけが残るかもしれません。しかし、『仕事が人を育てる』ことには間違いありません。
　やがて当該部下が自己啓発の相乗効果も相まって管理者となり、当時仕えた上司の気持ちが理解でき感謝する頃には、仕えた上司は定年退職していたという話はよく聞くことです。

　目前の業績が問われるご時世、それだけに「職場マネジメント」における人材育成面での管理者の努力が、部下の潜在能力を引き出し＜開花＞させることは、在任中には〝一朝一夕〟でいかず時間がかかるものです。
　テレワークの時代、部下と直接接触する機会と場が減っている現在、ベテラン管理者であるあなた（貴方・貴女）のお考えはいかがでしょう？

　では、コロナ禍で帰省を兼ねた墓参が叶わないご時世、仏壇は無くともご先祖に感謝し供養する気持ちだけは忘れないようにしたいものです。お越し頂きありがとうございました。

❒　管理者教育講師『人材教育研究所』 (「過去と未来は『鉄の扉』。変えられる未来に向かって挑戦しよう ‼」）

『管理者教育』　（142）　「オンライン職場でも　ＯＪＴは管理者の責務」　（その２）

2021/08/10 09:38

ID:8559fx

　管理者が部下の能力（知識・技術・技能・態度）を開発し高めていくことは、職場マネジメントにおける本来業務です。人事研修所管箇所に委ねることはできません。また、プレイングマネジャーとしての忙しさも理由にはならないでしょう。
　仮に職場実態からみて要員的にも職務交代・職務拡大ができないのであれば、やはり部下と直接話し合い自己向上の努力をするよう〝刺激〟を与えてみてはいかがでしょう。

　「君が仕事熱心なのは認めるよ。現に私も助かっている。ただネ、君もいつかは一人でも部下をもつ立場になるだろう。変化の激しい時代だ。君の将来を考えた場合、どのような仕事を担当しても大丈夫なように今からでも勉強してはどうだろう。そうは言ってもあれもこれもと一度に学習するのは、仕事を抱えながらでは実際にはできるものではない。
　そこでだ。君の弱点ともいえる企画書を含めたビジネス文書作成について基本から勉強し直してみてはどうだろう？　やり方がわからなければ私なりにアドバイスさせてもらうし必要な資料も提供するよ」と、部下に考えさせ〝動機づけ〟を図るのも一つの方法である。

　その結果部下が、「そうだよナー。確かに課長の言われるとおりだ。今はいいけどこのまま毎日慣れた仕事の繰り返しで過ごしていちゃ、仕事力が伸びるわけがないよナ。少しは勉強してみるか」と理解・納得し、自己反省しその気になって「自己啓発」に取り組むようになれば、管理者の刺激が適切であり期待する行動が部下の中に惹き起こされたことになります。
　ちなみにこれをコミュニケーションの方法としての「話し方」の面からみれば、「説得」の目的を達成したわけですから、この管理者は上手な話し手といえましょう。

　とにかく管理者は　担当者の延長であってはいけません。今一度『人材育成』の観点から部下指導の〝メリット〟を考え、早くあなたの「代理代行者」（後継者）を育成することをお奨めします。人生の先輩として「山本五十六大将（元帥）」の名言（再掲）を参考にして、部下の将来性を見据えて〝パートナー〟として遇すれば、不思議と部下はついてくるものです。
　　
　これは組織全体・部下本人のためだけでなく、結果的には管理者自身が「楽」になることです。そうすれば管理者本来の「日常の業務管理」・「方針管理」・「仕事の改善」（創造的活動）に専念し、更にはあなたも上司の「代理代行」のために時間が割けます。これは、あなたが昇進した時、必ずあなたにとってもプラスになるはずです。　　

　ただ、昔から『親の心子知らず』と言います。部下の中には「仕事はそれなりにこなしているじゃないですか。私は定年後やりたいこともあるし、大きなお世話ですね。子供じゃあるまいし、俺（あたし）の将来は自分でチャント考えていますよ」と、ハラの中で反発する部下がいないとも限りません。
　このようにいくら管理者が部下指導育成に熱心ではあっても、部下との『人間関係』がしっくりいっていないとすれば、管理者の＜熱意・誠意＞が部下には伝わらず空回りすることもあるでしょう。

　管理者が「どうもうちの連中は頼りにならん。俺（あたし）がいるからこそなんとか仕事が回っているんだ」とラッパを吹いて孤軍奮闘しているのは自慢になりません。チームとしての総合力を高め組織としての『後継者育成』が肝要なことです。

　だからといって部下の指導育成は、十把（じっぱ）一絡げにはできません。しかも一朝一夕にはいかず、それぞれの部下に合わせたテマ・ヒマのかかる根気のいる仕事です。時にはもどかしさを感じることさえあるものです。口で言うほど簡単なことではありません。

　あなたがプロ管理者となるためには、部下の指導育成面に対しても「問題意識」を持ち、ＯＪＴの面で期待する成果を上げることができれば部下からは感謝され『信頼関係』が深まり、仕事の出来栄えにも違いが出てくることでしょう。
　　
　ただし、企業は学校ではありません。『競争社会』です。部下の指導育成面で＜不平等の平等＞があることはいたしかたのないことです。お付き合い頂きありがとうございました。

【再掲】：山本五十六大将（元帥）の言葉（部下指導の要諦）
　　　　『やって見せ、言って聞かせてさせてみて、ほめてやらねば人は動かじ』

・やって見せ･･････････示範・手本・率先垂範（見習わせる）
・言って･･････････････やさしく説明（理論、理屈を教える）
・聞かせて････････････十分に納得（繰り返し説明する）
・させてみて･･････････実際の体験（演習する）
・ほめてやらねば･･････評価・動機付け（アクションを起こす）
・人は動かじ･･････････人間の本性（心理）

❒　管理者教育講師『人材教育研究所』 (「過去と未来は『鉄の扉』。変えられる未来に向かって挑戦しよう ‼」）

『管理者教育』　（141）　「オンライン職場でも　ＯＪＴは管理者の責務」　（その１）

2021/08/08 16:26

ID:8559fx

　こんにちは。オリンピックテレビ観戦を堪能されておいでですか？

　さて、「人は十人十色」であり、職場には色々な人がいます。その人たちは一人として同じではありません、年齢、性別、欲求、人生観、働きぶりなど皆違います。またある刺激に対する反応も様々です。しかもその人たちはみんな誰よりも「自分」が大事であり、自分に一番関心が深いのは当然です。　
　また、人間は誰しも「自尊心」の〝塊〟と言っても過言ではありません。このことは、私だけでなくあなたも例外ではないと考えています。

　そのため人によっては、全ての行動を〝自分本位〟に考え、相手の立場や考えを無視する人も出てきます。部下の立場を考えない上司、上司の立場を無視する部下、当たり前のことを当たり前に行わない従業員などです。これでは企業の業績が良くなるとは思えません。

　しかも職場の人たちは、自分たちが好んで作った集団ではなく、強制的に作られたフォーマルグループに属しています。会社の命令によって、好き嫌いとは関係なくできた集団です。
　自然発生的にできた家族でさえも仲の悪い家庭はいくらでもあり、離婚は珍しくありません。いわんや対人コミュニケーションからネットコミュニケーションのご時世、ドライな人間関係の職場組織があっても不思議ではありません。　
　では、どうしたら人間関係が良くなり、仕事の能率も上がるようになるのでしょうか？
　それは人間についてよく知ることです。また知ったことをもとにそれを実行することです。

　考えてみますと私たちは学校教育で色々なことを学習してきました。研究者によると、仮に幕末にタイムスリップしたとすれば、「平賀源内」にも負けないだけの知識量があるそうです。
　入社してからも職場内教育（ＯＪＴ）により、これまでビジネス文書の書き方・話し方・電話応対・パソコン技術（技能）に始まり、業務遂行に必要な専門スキルなどずいぶん沢山のことを勉強し、身に付け活用しています。

　これらを身に付けるためにはそれなりの時間をかけています。ものによっては何週間という短いものから中には何ヶ月、何年もかかって身に付けたものもあるはずです。そのため「対人関係能力」の重要性など学校教育では習得できないことを、管理者にはＯＪＴとしてその任務が課せられているといえましょう。

　ところで、ジェラシー・エンヴィー渦巻くビジネス社会に身を置くあなたは、これまで仕えた上役で記憶に残る上司が何人おいでか即答できますか？
　おそらくあなたの＜認識欲求＞に応え査定を上げ、昇進・栄転させてくれた上司の顔が思い浮かぶことでしょう。その他これは後になってわかることが多いものですが、その当時はたとえ〝反面教師〟だったとしても、仕事を叩き込まれた上司もおいでと思います。お立ち寄りいただきありがとうございました。（続く）

❒　管理者教育講師『人材教育研究所』 (「過去と未来は『鉄の扉』。変えられる未来に向かって挑戦しよう ‼」）