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寺子屋ラッキー
おはようございます。転職が珍しくないご時世です。法的効力は知りませんが、退職希望者に同一業種への再就職を一定期間禁止する旨の誓約書を提出させる企業もあることでしょう。しかし、退職者がそれまで培った頭の中味（知識・技能・態度）の総合能力まで止めるには限界があるように思えます。
さて、世間には様々な「仕事の達人」がおいでです。リストラは企業の競争力強化での戦略上での事業再構築が本来の意味です。しかし、30年前頃から誰が言いだしたのか首切りと同義語となっています。「松木さんのご主人がリストラですって。子供さんが未だ小さいのにお気の毒ね』と、後期高齢者のご婦人でもご存知でしょう。
リーマンショック後、あるリストラの達人が人事部長の待遇で経験者（中途）採用された。対象者一人一人との面談を実施し当初の予定通り期限内に目標を達成した。その部長の雇用契約の詳細は知りません。「会社の色」に染まれなかったのかお役御免となり、人事部長には前任者が復帰し就任した。リストラの達人の当該企業でのその後の話は聞きません。
ときに『企業は人なり』はいずこも同じで異論はないと思います。＜技術・技能＞の伝承はいずこも同じで喫緊の課題として採り上げている企業もあることでしょう。その点リーマンショック当時にも人員整理をせずに＜技術・技能＞の伝承の絶好の機会と捉え全社的に展開していた基幹産業をマスコミが報じていた覚えがあります。
中小企業では後継者不足から技術技能の伝承がスムーズにされず、コロナ禍で拍車がかかり事業継続を断念せざるを得なくなった話は今でも耳にします。技術系企業に限らず同じでしょう。
人財育成の観点から企業のミドルマネジメントはゼネラリスト（経営幹部候補）およびスペシャリスト（専門職）並びに現場第一線の切り込み部隊長などに大別できます。しかし、「仕事の達人」になるにはそれぞれタイプ別に向き不向きがあるように思えます。
いずれにしても管理者のマネジメント活動の＜人の側面＞には組織の後継者を育てる責務があります。役職手当にどの程度反映されているかは「企業規模・業種・業態」をはじめ企業の置かれた状況によって一概には言えません。納得いかない方は部下育成の＜メリット＞を管理者ご本人を含めてお考え下さい。視点を変えると10～20のメリットを考えつくと思います。
コンプライアンスおよびガバナンス重視の時代、今年度も企業の不祥事が複数報じられました。企業永続性の観点から経営者の分身である管理者は多忙でも＜後継者育成＞が肝要な業務です。そのためには『管理能力』の付与を部下へ意図的・計画的に動機付ける必要があります。最良の手段として＜責任の強化＞があることはこれまでにも申し上げてきました。あなたのお考えはいかがでしょう？
では、年度末までもうひと踏ん張りなさってゴールを通過し、新年度をお迎えください。また次回に。ありがとうございました。
❒ 管理者研修講師『人材教育研究所』 (「部下をパートナーとして 職場目標を達成
しよう ‼」）
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