『ブログ 社員教育講師』

皆さんこんにちは!『寺子屋ラッキー』と申します。職場生活で多少なりともお役に立つと思える事柄を、人を中心に申し上げていきます。よろしければお付き合いください。

『話し方研修』 (251) 「何を小癪な片腹痛い! 内面は外面に表れる」

ID:8559fx
寺子屋ラッキー


 こんばんは。


 さて、職場の同僚だけではなくお客さまも、あなたの相手は十人十色・百人百色で様々なタイプの人がいることでしょう。したがって、その対応も十把(じっぱ)一絡げというわけにはいきません。
 その行動パターンもそれぞれ違うため、扱いやすい人もいれば扱いにくい人がいても当然である。あなたの相性に合った人もいればムシの好かない人もいるのが普通です。


 ただ、どんなタイプの人であろうと、苦手意識をもって避けていては仕事が進まない。
 そこで、相手のタイプに合わせた対応の仕方が必要となる。
 しかし、『窮鼠(きゅうそ)猫を噛む』と言う。相手がどんなタイプであろうとも「ディベート」すべき場面を除き、普段職場での日常行動では、理論で相手を追い詰めることはできるだけ避けた方がよいでしょう。


 人間の<性格>には、感情的と理性的、積極的と消極的、進歩的と保守的、大胆さと用心深さ、飽きっぽさと粘り強さ、せっかちとのんびり、といったようにいろいろなタイプがあります。
 昔から『議論に負けて商売に勝て』といわれている。折衝や交渉事の場合でも、議論をして相手をねじ伏せ得々としていてはいけません。理想は『説得』すべきです。
 それでは、議論と説得とはどこが違うのでしょうか?


 議論の目指すところは、「勝負」です。あなたの言い分が正しいか相手が正しいかということです。
「君はAと言うが、それは間違っているね。単なる思いつきじゃないのかい。現実は理屈が通らずもっと厳しい世界だよ。俺から見れば君は経験不足で未だ若いな。その点、俺の言い分は筋が通っているから絶対にBだ。Bが正しいんだよ。何故Bが正しいかって? そりゃー根拠となる理由があり裏付けとなる『事実』がチャントあるからだよ。なんならどっちが正しいか論じ合おうじゃないか。どうかね?」


 AとBという二つの立場に立って別々の地点からスタートし、どこまでもA・Bを言い争う。これでは一方が兜を脱ぐまで永久に平行線を突っ走ることになる。
 仮に議論に勝ってもこれでは両者の間には〝シコリ〟が残るだけで、相手の<行動を促す>ことは容易に期待できません。
 従って「実践的話し方」を求めるのであれば、< 話の目的>の一つである『説得』の働きについてその方法も含め改めて関心を向けることも必要だと考えます。
 とにかく人は内面を外面で律することが難しく、意識せずとも『内面は外面に表れる』のでご用心!


 では、今日も一日頑張って下さい。お付き合い願いありがとうございました。



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『管理者研修』  (315) 「人を動かすには 欲求喚起のボタンを 的確に押そう」

ID:8559fx
寺子屋ラッキー

 
 おはようございます。お立ち寄り願いありがとうございます。


 さて、『人を動かす』には、欲求が何によって惹き起こされるかを知り、その欲求を相手に意識させ<動機づけ>のボタンを押すことです。
 職場リーダーは、どうしたらこちらの意図することを相手に行動させるかを考える前に、職権による〝強制力〟だけでなく何が相手を行動に駆り立てるかをときには思案しても良いでしょう。


 それでは、相手の欲求に働きかけ「動機づけ」を図るにはどうしたらよいのでしょうか。職場リーダーが部下を動かすためには、最低限次の三つが考えられます。


 先ずは、潜在的欲求を引き出すこと。
 その欲求を部下が意識できるように色々な目標を与え、そのきっかけがどうしたらできるかを考えることです。つまり、自ら積極的に取り組む気持ちにさせることです。


 次に、欲求が顕在化したならば、実現できる場作りを工夫すること。
 実現できる場は身近な方が良いでしょう。そのためには、<早く・正しく・安全に・楽に>できる方法を示してやることです。


 最後は、その欲求を強めること。
 部下に満足が得られることを<理解・納得>させることです。部下には、その努力の成果が具体的にイメージできるように工夫することも大切でしょう。
 要するに、あらゆる場合の人を動かす狙いは、あなた自身とあなたの考えを部下が受け止められやすくすることです。


 たとえば、あなたが恋愛した場合、相手にあなたを売り込み、あなたを買わせる努力をしなければなりません。
 仮に、恋敵(こいがたき)が出現したとしても、ひるむことなく説得攻撃をかけるのと同じです。あなたが傍観していては敗者となります。早く彼女(彼氏)のハートのボタンを押した方が勝ちです。ボタンの押し方を躊躇していると、最悪「永遠の敗北者」となるでしょう。


 部下のモチベーション向上を図るには、日頃から部下の行動を注意深く観察し、前回も申した通り部下毎の認識欲求を把握してボタンを的確に押すことが理想です。そのためには部下への<関心>を言葉に出し伝えることで『対人影響力』が発揮しやすくなるものです。部下の属性に合わせお考えください。


 では、明日から3連休になる方は良い休日をお楽しみください。ありがとうございました。



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『管理者研修』  (314) 「人には認識欲求があり 刺激を受ければ 心を開く」

                             『加筆修正 再投稿』
【2021年03月30日 投稿分】                 


ID:8559fx
寺子屋ラッキー


 おはようございます。新年度を控えブログ更新時間の短縮を図ります。そのため時間をかけた割には不評な「実践的研修」記事の新規投稿は前回までとします。前にお知らせした通り5月大型連休明けから切り口を変えて申し上げる予定です。
 今回は【人間関係論】発祥の地の『行動科学』(学際的学問)を参考に、標記について「理論面」からそのポイントを次回も含め読み替えてみたいと思います。


 さて、人の欲求と目標を結びつけ、ある行動を起こさせ方向づけることを『動機づけ(モチベーション)』といいます。動機づけ理論の詳細は、アメリカの心理学者マズローの「欲求五段階説」あるいはハーズバーグの「動機づけ・衛生理論」などの専門書で研究していただくこととして、ここでは「寺子屋ラッキー」としてご説明します。


 推理小説ブームを起こした松本清張の作品は、殺人事件の発生後名探偵が登場し見事解決という従来の探偵小説の型を変え人気となった。それは、動機づけの発見というところに特色があった。人に行動を起こさせる最も強い要因は、次の七つであるといわれている。


 第一は、生きるための睡眠・飲食欲
 第二は、苦しさから逃れ快楽を求める安楽欲
 第三は、満たされなくても死ぬことはないが、午前中メディア報道にあったデリケートな
    思春期の女生徒を深く傷つけた<法的地位>にある定年前の男が強制猥褻で警察沙
    汰になった、異常なはけ口を含む種族保存の「性欲」
 第四は、秦の始皇帝が不老長寿の薬を求めたという生命欲
 第五は、ベターハーフと子供をこよなく愛する家族欲
 第六は、人並み以上に出世したいという優越欲
 第七は、多くの人に自分の価値を認められたいという承認欲


 以上の基本的欲求に訴えれば、どんな人でも反応するものです。
 ただし、価値観が多様化しているSNSのご時世<人の欲求>は人様々であり、優越欲にしても「俺(あたし)は昇進してまで苦労するより自分の今の生活を大事にしたいな」という出世欲のない人も現におり、こうだと『先入観念』で〝決め付ける〟ことは間違いの元です。


 それでもこの世に無感動な人は皆無といってもよいでしょう。古今東西人を動かす名人は、この動機づけのボタンの押し方をチャント心得ている。そうした人たちは相手の関心を惹く五つの話題を用意している。次の五つの『話題』には、人の心に触れる強さがある。
 たとえば、


 (1)自分達の職場の話題
 (2)家庭と家族の話題
 (3)仕事についての能力と名声の話題
 (4)健康の話題
 (5)趣味をはじめとする娯楽の話題


 などがあるが、これらはいずれも人間の<基本的欲求>に訴えるものです。そのほか詳細は事例を挙げ「語呂合わせ」にして『話し方研修』の中で紹介しました。
 日頃OJT(部下指導・育成)に当たるあなたは、どのようにお考えになりますか?(続く)



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『管理者研修』 (313) (続)「実践的研修としての 人事問題の処理方法(事例)」

                             【ブログ ミニ講義 ②】


ID:8559fx
寺子屋ラッキー


 こんばんは。後半へと入ります。


 とにかく、職場での部下を一番よく知っているのは、身近な上司以外にはいません。職場結婚ならいざ知らず、たとえ配偶者でも分かりません。違いますかね? でなければ人事権のある上司に<公正>な一次・二次の【人事考課】を期待できません。
 では、「公正とは何か?」は「寺子屋ラッキー」として別途意味付けします。


 部下の「健康管理」、特にテレワークの時代「精神面」に対しても労務管理上で配慮しなければならない難しいご時世です。〝粒ぞろい〟の部下ならば誰も苦労要りません。色々な意味での「問題社員」を含め大切な要員を会社から託されています。管理者は「創意工夫」して活用しなければならない<立場・役割>なのですから当然でしょう。
 ですから、役職手当の違いはあっても「人を使うは苦を使う」と言えましょう。


 因みにうつ病で会社を休み有給休暇内で治癒しない場合は、普通休職期間へと入る。普通休職中の給与は健康保険制度による傷病手当金で賄われるのでしょうが、企業間格差があるためここでは省略します。
 問題は本人が長期間休むことになった場合の業務カバーです。どこの職場も限られた要員で運営されているため人事異動などにより全社大で対応することでしょう。


 仮に傷病期間が満了し医師が職場復帰を許可し社内委員会があり認めたとして、当該部下をどこの職場が引き受け業務に当たることになるのでしょう。
 「うつ病」などの場合には、休職前と同じ職場では再発しないとも限りません。当該部下も新しい職場で新しい業務に就くことを考えると馴染めず退職することも懸念されます。


 そのようなことを考え併せると、育児休業・介護休業などが会社としての制度として整ってはいても長期間休んで職場復帰しても居づらくなり退職した話を聞くと、国が考える通りには取得率は進まないように思えます。


 サラリーマンは業務多忙で「有給休暇」も消化し辛い職場がある現在、解決策は管理者によるOJTの成果をあげ社員一人当たりの業務処理能力を向上させ組織としての総合力を高め対処すべきでしょう。ということでいつもの話に戻ります。


 なお、「うつ病」に陥る要因はこのご時世、管理監督者も含め考えられることです。業務処理能力が無くなった訳ではありません。病気ですから恥ずかしいことでもありません。穴埋めとしての中途(経験者)採用者に劣るとも思えません。職場復帰後一時的には『人事考課』に影響するでしょう。休んで会社に迷惑をかけたのですから当然です。


 しかし、その後諦めずに努力すればやがて元の軌道に戻り会社から評価されたケースは決して珍しくありません。存じ上げる方の中には取締役になった方もおいでです。安易に退職することは、入社後育てて頂いた管理監督者の<テマ・ヒマ>かけた努力を裏切ることにもなるでしょう。


 前回と同じく【広義のOJT】のリクワイヤメントである『生活指導』を含む人の絡んだ人事問題の処理は「問題解決の手順」を踏むのが理想です。しかし、部下の話を聴いて管理者の裁量権外で判断が付きかねるケースもあるでしょう。


 大事なことなので繰り替えしますが、そのような場合は一人悩まず上級管理者へ早めに『相談』し知恵を出し合い、早めに適切な 手を打つことを考えたいものです。問題になれば、それこそ部下の「管理監督責任」を問われることにもなりかねません。


 ただし、企業実態によって要員管理の厳しい職場も多く、ここで申し上げた管理者は私の「期待する管理者像」です。書き出しで申し上げた通り、管理者が難しい立場にいることは企業規模の大小を問わずどこも同じでしょう。
 とにかく管理者は部下に関心を示し、どこの職場でも引き取り手がいないダメ社員(?)も含め<ヤル気>を持たせチームとしての【総合力】を発揮して前に向かって進みましょう。


  なお、20代で所属課長から課内会議の席上「ダメ社員」と決め付けられた高卒社員がいた。腐ることなく退職せずに頑張った。その後上司が変わる都度能力を発揮し認められた。
 一度も転勤することなく副主任から主任・係長・課長とメキメキ伸びた。本人の上司の期待に応える努力もさることながらその間各上司との人脈形成だけでなく先輩・後輩にも恵まれたとも思える。
 社内留学制度・社内資格試験制度などの『自己啓発制度』に挑戦することは無く仕事一筋で、300人規模の支社でトップスリーに入る支社長を補佐する次長となり定年を迎えたケースもある。「上司が変わると部下が変わる」というが、レアケースとは言え実際にあったことです。


 当ブログ開設2回目のタイトルである「サラリーマンの幸不幸は 上司との出会いにあり」のネタ元でもあります。
 働き方改革が問われる時代、<人生出世だけが全て>ではないが、他にも世間には『小説は事実より奇なり』と思える話が数多くあることでしょう。その一つに『人生全て塞翁が馬』で代表される「人との出会いが人生を変える」がある。テーマから逸れるため上記したこととは別の観点からこの先採り上げます。


 以上筆の向くまま気の向くまま、草稿も書かずに不精して思いつくまま加筆したため長くなり失礼しました。2回に亘りご覧いただきありがとうございました。
 では、週明け月曜の朝からは「出発進行異状なし」の安全確認精神で年度末に向け大いに邁進なさってください。



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『管理者研修』 (312) 「実践的研修としての 人事問題の処理方法(事例)」

                            【(2/17)加筆修正再投稿】


                               【ブログ ミニ講義 ①】


ID:8559fx
寺子屋ラッキー


 こんにちは。管理者にはマネジメント業務遂行で仕事・人の両側面で<多面的役割>が求められます。また、社内では職位が上がるにつれ気軽に相談できる相手が少なくなるのが普通です。
 『人を使うは苦を使う』と言います。仮にあなたが、部下をもつ管理監督者であるならば、上司と部下の間に挟まりご苦労が多いことでしょう。『労務管理』面で目が行き届かないと<管理監督責任>を問われる場合があります。前に「欲求不満行動」について申し上げたことがあります。


 私たちが働く目的はいろいろな欲求を満たすためであり、それが「生きがい」に通じます。しかし現実問題としては、欲求を満たすための行動がいつでも満足する結果になるとは限らないということです。むしろ多くの場合、それを妨げるような問題が色々起きてくることもあるのです。
 それは欲求の対象が大きかったり、外部の事情で実現できにくかったりといったような理由からです。


 欲求が満たされない場合、大抵の人は欲求不満(フラストレーション)という状態になります。それが強まってくると、色々と好ましくない行動をとるようになりがちです。これを「不適応行動」と呼んでいます。たとえば、仮にあなたの部下が、


 ・ 遅刻、欠勤が多くなる
 ・ 仕事のミスが増える
 ・ 能率が低下する
 ・ 急に口を利かなくなる
 ・ 喧嘩や口論をする
 ・ 勝負事(賭け事)にこる
 ・   服装に関心がなくなりだらしなくなる
 ・   上司に反抗的になる
 ・   嘘を平気でつくようになる
 ・   物に当たる
 ・   酒びたりになる


 などです。これらの不満がさらに高じてくると、会社を辞めたくなることもあるでしょう。普段の部下とは仕事への取組み姿勢が違うなと感じた時は、注意深く見守る必要があります。 


 問題は消極的性格の部下の『病気への逃避』です。『精神的』に病んでいるかもしれないからです。当の本人も気づかずにこじらせ最悪、蒸発・自殺をするなどの行動をとるようになったりもします。
 したがって、ケースによっては部下と話し合い「障害事項」が分かれば「手を打つ」ことが必要となります。


 「自律神経失調症」から「心身症」,「神経症」といった病気、例えば「鬱(うつ)病」あるいは「躁(そう)病」だけでなく稀に遺伝的な「精神分裂病」が突如発生することもあります。これらは「病気」です。身近に接していると部下の行動に異常を気付きます。管理者の手には負えません。素人判断は、とにかく禁物です。
 仮に「うつ病」にかかっている真面目な性格の部下を逆に「励ます」と、逆効果になると言われます。
 ただし、仮病であることもあります。前任者からの口頭引継ぎで済ませず「診断書」を提出させ『事実』による人の管理も大事なことです。


 産業医が内科医の場合、受診させても本人が会社への影響を考えて正直に話すとは限りません。そのため体調不良として投薬治療で済ませることがあるかもしれません。
 したがって、上司であるあなたが見ていて精神的におかしいと感じたら、勤務時間内でも<診療内科・神経科・精神科>を受診するよう勧めその結果を必ず報告させ、診断結果次第では結果を上級管理者へ報告し相談することです。職務権限内で軽易な業務に「職務交替」させることもあるでしょう。


 それ以前にまじめな性格の部下の場合は、上司に迷惑をかけまいと考えて無理をする。あるいは人事考課に影響することを懸念して受診を拒否することも考えられます。そこで、部下の話をよく「聴き」原因を把握し、原因に対し適切な手を打つことが管理監督者には求められてきます。


 個人情報保護重視の時代とはいえ、これは直属上司が、日常部下に関心をもちその行動をよく観察していれば、その兆候がつかめ事前に防止できるものと考えます。ここに、「職場のメンタル・ヘルス」への対処方法があるのです。
 とにかくこうした不適応行動は、本人は無論のことですが、会社にとっても非常に大きなマイナスです。なんとかしてこれをなくさなければなりません。


 ではどうしたら解決できるのか? それは一言でいうと本人の「心の問題」への対処のあり方になります。悩みや不満は誰にでもあり、決して悲観するものではありません、また悪いものでもないのです。
 しかし、それに押しつぶされたときには悲劇になりますが、それらを克服する強靭(きょうじん)な精神の持ち主であれば、それはむしろ生きがいを生み出す材料になるのです。問題は本人の考えがどうであるかということです。


 心理学者のアルフレッド・アドラーは人間の最も驚くべき特性の一つは、「マイナスをプラスに変える力があるということだ」と、言っています。
 マイナスをプラスに転換すること、それは欲求不満に打ちひしがれることではなく、それに挑戦し問題を解決する「精神の強靭さ」に他ならないのです。どうか縁あっての部下がその不満に挑戦し、マイナスをプラスに転換する<耐性の涵養>を図れるよう、部下指導する機会と方法を創意工夫して頂きたいものです。


 普通管理者を対象とした勉強会ではここまでですが、あなたへ問題提起したいことがありさらに次回へ続けます。


 では、間もなく終業時間帯に入ります。昨日までとは打って変わって寒い中、今日も一日お疲れ様でした。良い週末を。ありがとうございました。



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