ID:8559fx
寺子屋ラッキー

　おはようございます。転職が珍しくないご時世です。法的効力は知りませんが、退職希望者に同一業種への再就職を一定期間禁止する旨の誓約書を提出させる企業もあることでしょう。しかし、退職者がそれまで培った頭の中味（知識・技能・態度）の総合能力まで止めるには限界があるように思えます。

　さて、世間には様々な「仕事の達人」がおいでです。リストラは企業の競争力強化での戦略上での事業再構築が本来の意味です。しかし、30年前頃から誰が言いだしたのか首切りと同義語となっています。「松木さんのご主人がリストラですって。子供さんが未だ小さいのにお気の毒ね』と、後期高齢者のご婦人でもご存知でしょう。

　リーマンショック後、あるリストラの達人が人事部長の待遇で経験者（中途）採用された。対象者一人一人との面談を実施し当初の予定通り期限内に目標を達成した。その部長の雇用契約の詳細は知りません。「会社の色」に染まれなかったのかお役御免となり、人事部長には前任者が復帰し就任した。リストラの達人の当該企業でのその後の話は聞きません。

　ときに『企業は人なり』はいずこも同じで異論はないと思います。＜技術・技能＞の伝承はいずこも同じで喫緊の課題として採り上げている企業もあることでしょう。その点リーマンショック当時にも人員整理をせずに＜技術・技能＞の伝承の絶好の機会と捉え全社的に展開していた基幹産業をマスコミが報じていた覚えがあります。
　中小企業では後継者不足から技術技能の伝承がスムーズにされず、コロナ禍で拍車がかかり事業継続を断念せざるを得なくなった話は今でも耳にします。技術系企業に限らず同じでしょう。

　人財育成の観点から企業のミドルマネジメントはゼネラリスト（経営幹部候補）およびスペシャリスト（専門職）並びに現場第一線の切り込み部隊長などに大別できます。しかし、「仕事の達人」になるにはそれぞれタイプ別に向き不向きがあるように思えます。

　いずれにしても管理者のマネジメント活動の＜人の側面＞には組織の後継者を育てる責務があります。役職手当にどの程度反映されているかは「企業規模・業種・業態」をはじめ企業の置かれた状況によって一概には言えません。納得いかない方は部下育成の＜メリット＞を管理者ご本人を含めてお考え下さい。視点を変えると10～20のメリットを考えつくと思います。

　コンプライアンスおよびガバナンス重視の時代、今年度も企業の不祥事が複数報じられました。企業永続性の観点から経営者の分身である管理者は多忙でも＜後継者育成＞が肝要な業務です。そのためには『管理能力』の付与を部下へ意図的・計画的に動機付ける必要があります。最良の手段として＜責任の強化＞があることはこれまでにも申し上げてきました。あなたのお考えはいかがでしょう？

　では、年度末までもうひと踏ん張りなさってゴールを通過し、新年度をお迎えください。また次回に。ありがとうございました。

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寺子屋ラッキー

　こんにちは。性格については一昨年12月31日に『社員教育（番外 7）』で触れましたがここでは視点を変えて採り上げます。

　人は、他人の欠点にはすぐに目がいきます。反面、相手の長所を見つけるとなるとすぐには出てこないものです。何故でしょう？　

　次に性格傾向の見方についての一例をお示しします。（A）の長所は空白にしてあります。関心のある方は人物評定するつもりで（B）からイメージされる反対の長所で思いつく言葉を辞典・辞書を参考に記入してみて下さい。

（Ａ）：さらに伸ばしたい性格特性（長所）
（Ｂ）：みずから治していきたい性格特性（短所）

１．明朗型　（Ａ）：☞
　　　　　　（Ｂ）：上っ調子、ふざける、騒がしい、時には沈み込む

２．独走型　（Ａ）：☞
　　　　　　（Ｂ）：気まぐれ、気分屋、一人よがり、我を張る、でしゃばり、不平屋

３、活動型　（Ａ）：☞
　　　　　　（Ｂ）：軽はずみ、落ち着きがない、そそっかしい、やりっぱなし

４．従順型　（Ａ）：☞
　　　　　　（Ｂ）：付和雷同、気が散る、あきっぽい、つられやすい、ムードに弱い

５．閉鎖型　（Ａ）：☞
　　　　　　（Ｂ）：孤独、進んで協調しない、無愛想、とっつきが悪い

６．生真面目型　（Ａ）：☞
　　　　　　　　（Ｂ）：しつこい、話がくどい、融通が利かない、受け入れられぬと興
　　　　　　　　　　　 奮する
７．緻密型　（Ａ）：☞
　　　　　　（Ｂ）：はにかむ、おどおどしている、引っ込み思案、ためらいがち

８．過敏型　（Ａ）：☞
　　　　　　（Ｂ）：すぐ気を廻しやすくひがみっぽい、人の顔色を窺う

９．慎重型　（Ａ）：☞
　　　　　　（Ｂ）：とりこし苦労、気が弱い、臆病、線が細い

　ドライな人間関係の職場でも相手の良い点に目を向け、語彙を豊富にして言葉で伝えたいものです。そうでないと「夫婦間」であってもアラばかりが目に付き、生活していくのが嫌になるでしょう。

　あなたには＜部下・後輩＞の良い点を見付け出し言葉を出し惜しみせず相手に伝えて頂きたいと思います。これは暴力は論外として＜権力・金力＞に頼らずに＜話力＞で職場の『協力者を増やす法』とも言えましょう。ありがとうございました。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（1923年7月2日　投稿分）　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　【リンク修正 記事補充】

ID:8559fx
寺子屋ラッキー

　こんにちは。これからご家族揃っての夕餉の準備に入るのでしょうか？

　さて、自己啓発は管理者がリーダーシップを発揮するためにも必要なことです。技術革新に拍車がかかり、ＡＩが技術開発され大きく寄与し実用化されている現在です。人事評価制度へも徐々に導入が図られているご時世です。私たちの頭の働きは数え切れないほどの内容があります。
　例えば、判断、決断、分析、批判、推理、検討、計算、記憶、「創造」などの働き（力）がそれです。

　あなたが就職先を現在の会社に決めたプロセスを考えてみて下さい。運あるいは縁が大きく左右したとは言え、最終的には「創造力」などの脳の働きが相乗効果を発揮して入社したはずです。
　170万社ある日本の法人企業からコンピュータがピックアップしてあなたに斡旋するなどはとても考えられないことです。

　頭の働きを司っている大脳皮質の神経細胞（ニューロン）は140億あると言われる。誰が言い出したのか半世紀前から未だ数値に変更はありません。
　成人になると１日10万個が死滅するそうです。半面神経細胞が絡まってシナプスも形成され、仮に寿命が60歳だとしてもどうということは無いようです。その中使用されているのは、せいぜい7～10％前後ともいわれています。このことを部下に対しても、入社当時の業務遂行能力と現在のそれとを本人に＜比較＞させることで、潜在能力が開発され顕在化されている「事実」を理解・納得させることも必要でしょう。

　でも、どうなのでしょう？　人間の心は弱いものです。自分が責任を果たせなかった、あるいはまた何かで失敗した時など、そのことを中々素直には認めたがらないものです。
　それを認めるということは、自分の能力やプライドの低さを認めることにもなり耐えられないからでしょう。そうした自分の本当の気持ちをごまかすことで感情を静めるあるいは安定させるため〝合理化〟することがあります。『自己啓発』が出来ないことについても同じです。

　例えば育児・介護など「家庭的事情」があれば別として、時間がない。お金がない。指導者がいない。そんなことをやっても無駄だ、など色々なマイナスの条件を並べ立てる部下は、『否定的観念』の持ち主です。それが＜真の理由＞であることは少ないものです。

　こうしたマイナス観念をプラスに転換するよう、管理者は部下に理解させ自信を持たせることも肝要なことです。これまでにも申し上げた通り「自己啓発の奨励・援助」は、管理者の広い意味での『OJT五つの任務』の一つであり、＜人の管理＞の範疇です。

　業績達成ための＜仕事の管理＞と同じく、できれば創意工夫し注力したいものです。

　では、また週明けに。今回もお立ち寄りいただきありがとうございました。

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寺子屋ラッキー

　こんにちは。お花見を来週に控えた今日は、衣替えの準備あるいは布団干しに最適な日和と思えましたが、明日も期待できそうです。

　さてサラリーマンは、たとえ上級管理者であっても会社での不平不満を多少はお持ちだと考えます。それでも社外者である友人、ときには運命共同体である配偶者など人に愚痴 （グチ）を聞いてもらうだけで心の重荷は、解消されずとも軽減するものです。違いますかね？

　これを心理学では「カタルシス（浄化作用）」といいます。お金をもらって人の悩みを聞く職種には、神経科・精神科心療内科のドクターをはじめカウンセラーだけでなく飲み屋のママさんおよび易者並びに占い師なども広い意味で範疇に入るかもしれません。

　しかし、職場事情を知らない部外者のアドバイスには当然限界があり問題が解決するとは思えません。やはり主任・班長・係長・職長など直属上司・先輩になるでしょう。それでも人事問題が絡んでくると話は別です。人事権を有する管理者なら参考になるアドバイスを頂けるでしょう。ただ、席を温める暇もない職場リーダーに話を切り出すタイミングを掴むのは難しい場合もあるでしょう。

　大手社員研修会社が「人材派遣業」に進出し経営主体となって20年、派遣社員をはじめ嘱託社員・契約社員、パート、アルバイトなど雇用形態が複雑化しています。加えてテレワークのご時世です。職場リーダーには職場マネジメントの＜人の側面＞に配意すべき事項が求められるため、ご苦労の多いことと拝察します。

　管理者が忙しいのは分かりますが、それでも半年に１回だけでも60分を目途に都合を付けて話し合うことはあるのでしょうか？　自己の＜能力開発＞をどのように考えているかの＜希望･欲求＞を把握するため、一対一でじっくり話し合う場があってもいいように思えます。

　認識欲求の観点から部下も、管理者であるあなたに「業務上の悩み事」,「欲求不満事項」も含めて聞いていただく機会を待っているとも考えます。また、昔から「親の心子知らず」と言うが、ジェネレーションギャップから「子の心親知らず」ということもあるでしょう。

　席上、感性豊かな意見が出ることで管理者自身が気付かされることもないとはいえません。職場運営上参考になるアイデアを得られることもあるように思えますがどんなものでしょう？

　しかし、個別面談が簡単そうで実施にするとなると結構難しいものです。管理者のポストレス化の現在、部下の数が「統制の限界」を超えていることもあるでしょう。それでも年度初めに半期毎のスケジュール表で計画しておけば、プレイングマネージャーでもそのための時間を捻出ができないとは思えません。

　でも、どうなのでしょう？　仮にあなたが管理者であるならば、部下の＜指導・育成＞を狙いとした場合の「三ムの法則」（投稿済み）を加味した『仕事の与え方』も同様です。職務充実・職務拡大は＜意図的・計画的＞に行うべきであり、行き当たりバッタリは避ける必要があります。しかし実際には、無計画な上司もおいでのようです。部下指導にも業務と同じく『目標の３原則』を適用したいものです。　

　ただし、テレワークが導入される前から上司より可処分所得の多い若い人は、たとえ上司が部下を思って身銭を切るにしても、時間外での拘束を好みません。何らかの理由をつけて断るきらいがあります。
　したがって、〝ノミュニケーション〟ではなく、「忠告の仕方」でお話したように就業時間中に職場（別室・会議室・職場メンバーが退社した事務室等）あるいは社外の喫茶店で当該部下と一対一で対話できる場を設定してはいかがでしょう。

　ただし、お説教にならないようあくまでも聞き手（部下）中心の話し合いになるよう配慮したいものです。殊に無欲な部下には「仕事が人を育てる」ことを理解・納得させることも誰あろう職場の要である管理者の役割（OJT）として肝要なことでしょう。

　なおこの先別途問題提起しますが、時間と場合によってはお金を投資しての社員教育（研修）の＜究極の目的＞は、社員の＜知識・技術（能）・態度＞を向上させ、企業としての収益を上げ法人としてのゴーイングコンサーンに寄与するものです。
　ここで申し上げた「職場内教育」も、部下の「モチベーション」を上げ、部下への『心理説得力』を高めるためにも大事なことだと考えます。

　では、残業・土曜出勤なさる方はご苦労様でございます。週末をユックリ過ごし年度末および新年度を控えての多忙な時期を「心身共に逞しく」乗り切るエナジーを蓄えてください。ありがとうございました。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（2020/03/07 06:00 投稿分）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　【リンク修正　記事補充】

ID:8559fx

　こんにちは。バブル時代では病弱な父親を抱えた女子（性）社員が家計を助けるため定時退社後バーやキャバレーでホステスさんとして働くことがレアケースでもあったものです。

　こうした場合サイドビジネスは、二重就業規則違反であり就業規則に抵触するため、事情があっても上司は黙認できなかったことでしょう。その点「働き改革」が提唱される時代、御社の就業規則では副業・兼業が現在どのように扱われているのでしょう。閑話休題。

　とにもかくにも組織は一丸となって「衆知（できれば英知）」を結集し、先行き不透明な時代を乗り切ることが求められます。そのためには管理者は理想を掲げ、映画のタイトルではないが「明日に向かって生きる！」ことが〝あるべき姿〟です。

　かつては、リーダーが『笛吹けど部下は踊らず』と言われたが、現在は「笛を吹かずに邁進する」責任感旺盛な管理者がおいでだと聞きます。

　例えば、部下への「残業命令」です。働き方改革が問われるご時世を勘案すると、部下は勤務時間内は〝目一杯〟職務に専念しなければ『労働学説』によっては労働違反となる。残業は、親の介護など正当な事由があれば＜緊急時・非常時＞などの状況を除き、依頼型命令ではあってもやんわり断ることもあると思えます。

　そうしたことから、本来は部下に任せるべき業務を管理者一人が抱え込み、残業の上限規制がかかるご時世とはいえ、ヒッソリとした事務所で処理することを余儀なくされるケースもあるでしょう。
　ただ、これが恒常化すると、職場の核である管理者が肉体面だけでなく精神面での健康疾患に陥ることが危惧されます。
　したがってSNS時代のOJTは、組織・管理者・部下本人のメリットを今一度洗い出し、会社を進歩・発展させるためにも、伸びる可能性を秘めた社員を指導育成する＜機会と場＞を〝意図的〟できれば計画的にに創り出す必要があると考えます。

　昔から『食べたい時が旨い時』と言います。お酒にしても「飲みたい時が美味い酒」です。だからといって勤務時間中にむやみやたらと飲みたくなるのは問題です。禁酒は故人となった斎藤茂太さんのような専門ドクターのいる医療機関で、ニコチン中毒を解消したいのであれば禁煙外来へ通院し保険適用で治療を受けることができる時代です。
　しかし、心からお酒も煙草も止めたいのであれば最終的にはいずれも本人の『意思』が決めることです。

OJT

　この「何々したい」という気持ちを『欲求』と言います。行動を引き起こす＜源＞です。
　OJTが本来業務である管理者が一所懸命実施しても、部下がその気にならなければ〝一人相撲〟に終わります。

　例えば、「学びたい」という必要性を感じていない部下に教える場合です。受け入れ態勢の出来ていない部下には、たとえ管理者が相手（部下）のためにと考え善意から指導したとしても、部下は受け入れ態勢が出来ているとは限りません。

　管理者がシャカリキになって言えば言うほど、部下は黙って聞いてはいるものの、その内心が「そうしたことは俺は未だいいっすヨ。これ以上業務知識を習得し技術・技能を体得するのは勘弁してください」では、「暖簾に腕押し」、「糠に釘」となる。これでは管理者の行為は徒労に終わる。

　したがって、部下指導の効果を上げるためには、部下の内面に刺激を与え〝欲求喚起〟を図り『行動化』のレベルまで引き上げることです。自社の組織が瓦解せぬよう＜伝統ある灯り＞を絶やさずに次世代へ引き継ぐことが、管理者に求められる使命・役割とも思えます。

　効果的な部下指導を行うには、先ずは「仕事力」を高める重要性を部下に理解・納得させ、次に「具体的行動」への＜欲求喚起＞を図ることが肝要なことです。
　そのためには、管理者の意図する考え方と「同じ土俵」に部下を上げることへの『機会創出』を、本では学べない管理者ご自身の「貴重な経験」に照らし合わせ＜創意工夫＞することがあっても良いのではと考えます。　そのためには･･････。

　企業・団体での部下指導・育成の必要性はどなたも異論はないと拝察します。しかし、その実際となると＜企業体質・職場風土＞もあり部外者には分かりません。

　でも、どうなのでしょう？

　あなたの属性は全く存じませんが、企業によっては世間でいうところのマイナスイメージの片道切符の出向・転籍も待ち受けているかもしれないご時世です。ベテラン社員のあなたのお考えはいかがでしょう？　（タイトルを替え次回へ）

　では、明日は春分の日、彼岸のお中日です。今日あるのはご先祖様のお陰と感謝して牡丹餅でも食べながらのんびり過ごしてはいかがでしょう。ありがとうございました。

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