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寺子屋ラッキー

 　おはようございます。ビジネス現場では「知っている」ことと「出来ること」とは、別のことです。さらに「出来た」となるとますます難しくなるでしょう。その観点からの報告の現状についての問題提起です。

　ときに、若年層社員を対象とした勉強会では若手社員から「うちの課長は、報告してもろくに話を聞いてくれません。どうしたらいいのでしょう？」と、質問されることがあります。
　そのような時には他責するより先ずは自責です。「それはお困りですね。しかし、あなたの『報告の仕方』にも問題はないでしょうか？ 　ここで日頃の職場事例にもとづいてご一緒に考えてみましょう」と、答えます。
　その上で部下として反省すべき点がないかどうかを「報告のルール」に沿って日常行動を「実習」を交えて振り返ってもらいます。すると報告の仕方での問題点が下記の通り大なり小なり出てくるものです。

　「効果的マネジメント実施のため　振り返りたい報告の現状」

１．報告の目的は、『事実』を知らせること。
　　組織は報告によって連携を保っています。したがって、上司が部下に報告することも
　あります。また、あなたが自発的におこなう上司への「情報提供」も広義の報告に入り
　ます。
　　通常上司は指示・命令した仕事の経過・結果を、部下からの報告を基に『意思決定』
　をしたり、行動を起こしたりする場合の判断材料とします。その意味で、報告の終わっ
　ていない仕事は「未完了」なのです。
　　ですから報告すべき時に報告を怠ると、相手に不信感や不安感を与え、場合によって
　は＜信頼関係＞にヒビが入ります。その意味では『相談』も同じです。

２．聞かれる前に時期を失わず、タイムリーな報告をすること。
　　「例の件はどうなった？」と催促されるようでは、折角の努力が半減します。上司は
　部下の報告を聞いて次の手を打ちます。そのため、「悪い報告」ほど早くすることが大　
　切になります。
　　これは、部下には指示された仕事を最後までやり遂げる「遂行責任」があります。一
　方仕事の結果はその出来・不出来にかかわらず、普通仕事を指示した上司に「結果責任」
　が伴うからです。

３．報告の相手を間違えないようにすること。（指示を出した人に）
　　動態的組織では、上司を飛び越えて指示される場合があります。特命事項以外は直属
　上司にも結果報告をするようにしたいものです。理由はこうしたことが恒常化すると上
　司不在の管理ともなり『感情の動物』である上司の立場で考えればご理解頂けるでしょ
　う。　

４．次を判断基準として、報告の順序をあらかじめ決めておくこと。
　（１） 時間的に急ぐものから
　（２） 内容の重要なものから
　（３） 上司が聞きたがっているものから

５．聞かれたことについては主観を交えず、事実だけをありのままに伝えること。
　　事実と意見は区別して、形容詞にも気をつける。推論もいけません。叱責を恐れて
　「嘘」の報告は『正式文書』も含めていけません。また、ベテラン社員の中には責任感
　が感が強いがゆえに、自分で何とか処理しようと「隠す」人がいます。これは却って傷
　口が拡がり手の打ちようが無くなることもあります。

　　コンプライアンス重視の時代、致命的（最悪の場合は世間的大問題）になることもあ
　ります。実際に社会的大問題となり、メディアで大きく採り上げられた企業があったこ
　とは、あなたもご記憶でしょう。

６．期限付きの仕事や重要な仕事は終わり次第、口頭または文書（メール・ワード・エク
　セル）で報告すること。
　　ただし、急ぎの用件は、取り敢えずは口頭で報告するようにして下さい。

７．長い期間かかる仕事は、途中で「中間報告」を入れること。
　　変更はその都度、できるだけこまめに報告するのが良いでしょう。これにより、上司
　は進捗具合をチェックします。

８．その他補足事項
　　あなたから見ると、上司は暇そうに見えるかもしれませんが、上司には上司としての
　本来業務があり、結構忙しいものなのです。そのため、良い結果報告をしようと張り切
　って行くと、「今忙しいから後にしてくれ」と言われる場合もあります。
　　上司は悪気があって言っている訳ではないのでガッカリせずに、様子を見て改めて報
　告に行きましょう。以下次回へ続けます。ありがとうございました。

❒　管理者教育講師『人材教育研究所』 (「部下をパートナーとして　職場目標を達成
　しよう ‼」）

#マネジメント

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