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寺子屋ラッキー

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　こんにちは。転職が珍しくないご時世です。退職者に同一業種への再就職を一定期間禁止する旨の念書を提出させる企業もあることでしょう。しかし、退職者がそれまで培った頭の中味（知識・技能・態度）の総合能力まで止めるには限界があるように思えます。

　さて、世間には様々な「仕事の達人」がおいでです。リストラは事業再構築が本来の意味ですが、何時から誰が言いだしたのか首切りと同義語となっています。後期高齢者のご婦人でもご存知でしょう。

　リーマンショック後、あるリストラの達人が人事部長の処遇で経験者（中途）採用された。対象者一人一人との面談を実施し当初の予定通り期限内に目標を達成した。その部長の雇用契約の詳細は知りません。「会社の色」に染まれなかったのかお役御免となり、退職したのか当該企業でのその後の話は聞きません。

　ときに、『企業は人なり』はいずこも同じで異論はないと思います。＜技術・技能＞の伝承はいずこも同じで喫緊の課題として採り上げていることでしょう。リーマンショック当時にも人員整理をせずに＜技術・技能＞の伝承の絶好の機会と捉え全社的に展開していた基幹産業をマスコミが報じていました。公益事業・公共事業もその性格から同様でしょう。
　中小企業では後継者不足から技術伝承がスムーズにされず、コロナ禍で拍車がかかり事業継続を断念せざるを得ない話を耳にします。技術系企業に限らずいずこも同じでしょう。

　人財育成の観点から企業のミドルマネジメントはゼネラリスト（経営幹部候補）およびスペシャリスト（専門職）並びに現場第一線の切り込み部隊長などに大別できます。しかし、「仕事の達人」になるにはタイプ別にそれぞれ向き不向きがあるように思えます。

　いずれにしても管理者マネジメント活動の＜人の側面＞には組織の後継者を育てる責務があります。役職手当にどの程度反映されているかは「企業規模・業種・業態」をはじめ企業の置かれた状況によって一概には言えません。納得いかない方は部下育成の＜メリット＞を管理者ご本人を含めてお考え下さい。視点を変えると10～20のメリットを考えつくと思います。

　多忙な管理者が後継者を育成するためには、『管理能力』の付与を部下へ意図的・計画的に動機付ける必要があります。そのための最良の手段として＜責任の強化＞があります。
では、また次回に。ありがとうございました。
　

❒　管理者研修講師『人材教育研究所』 (「過去と未来は『鉄の扉』。変えられる未来に
向かって挑戦しよう ‼」）

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